股赢网配资 《“三重一大”决策管理办法》难点解析 | 国有企业应如何制定？
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混改风云公众号第1782篇原创文章知风云：《三重一大决策管理办法》是“三重一大”实际运行的直接载体，也是国有企业公司治理制度的重要组成部分。作者|知本咨询国企改革数据中心 朱腾责编|亿亿 编辑|阿苓一个完整的《“三重一大”决策管理办法》应当包括总则、事项范围、决策主体及权限、决策程序、决策执行、附则等内容。以下我们将针对其中的核心部分进行具体阐释。
01
“三重一大”事项范围
“三重一大”事项范围是整个“三重一大”制度构建的基础。通过详细界定“重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作”这四类关键事项的具体内容，为决策过程提供清晰的标准和界限，提升决策效率。同时清晰的标准也能够为事后监督和问责提供依据，提升决策的合规性。
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图1 “三重一大”事项范围
重大决策事项，是指应当由股东会、董事会、未设董事会的经理班子、职工代表大会和党委（党组）决定的事项。
主要包括企业贯彻执行党和国家路线方针政策、法律法规和上级重要决定的重大措施，企业发展战略、改产、改制、兼并重组、资产调整、产权转让、对外投资、利益调配、机构调整等方面的重大决策，企业党的建设和稳定的重大决策，以及其他的重大决策事项。
重要人事任免事项，是指企业直接管理的领导人员以及其他经营管理人员的职务调整。
具体包括企业中层以上经营管理人员和下属企业、单位领导班子成员的任免、聘用、解除聘用和后备人选的确定，向控股和参股企业委派股东代表，推荐董事会、监事会成员和经理、财务负责人，以及其他重要人事调整事项。
重大项目安排事项，是指企业资产规模、资本结构、盈利能力以及生产装备、技术状况等产生重要影响的项目的设立和安排事项。
主要包括年度投资计划，融资、担保项目，期权、期货等金融衍生业务，重要设备和技术引进，采购大宗物资和购买服务，重大工程建设项目，以及其他重大项目安排事项。
大额资金运作事项，是指超过公司领导班子成员有权调动、使用的资金限额的资金调动和使用事项。
具体包括年度预算内大额资金调动和使用，超预算的资金调动和使用，对外大额捐赠、赞助，以及其他大额资金运作事项。
在《“三重一大”决策管理办法》中，上述四类事项应当尽量清晰详细，明确界定重大事项的标准。
重大决策、重要人事任免、重大项目安排一般以事项类型作为界定依据，也可以加入涉及金额标准；大额资金运作一般采取金额作为界定依据。
02
“三重一大”决策主体及权限
《“三重一大”决策管理办法》应当明确“三重一大”事项的决策主体及权限，包括党委会、总经理、董事会，有些企业还会涉及股东会或职代会，各决策主体按照各自的议事规则，对职责权限内的“三重一大”事项作出集体决策。
党委会应在公司治理结构中发挥把方向、管大局、保落实的作用，应当对董事会决策的“三重一大”事项进行前置研究讨论，讨论意见由进入董事会的党委会成员在进行重大事项决策时充分表达。
董事会是公司的经营决策主体，发挥定战略、做决策、防风险作用，按照公司章程及其他规章制度规定的职权和规定程序决定“三重一大”事项中的重大经营管理事项。
总经理对董事会负责，依法行使包括主持公司的生产、经营及研发管理工作，并向董事会报告工作；组织实施。
总经理决定范围内的“三重一大”事项，党委可以不作前置研究讨论，但决策前应当听取党委书记、董事长意见，意见不一致时暂缓上会。
各治理主体的权责范围，应当在《党委前置决策清单》《董事会决策事项清单》《经理层经营权限清单》中明确规定，更多深度内容可以查阅混改风云往期文章进一步了解。
03
“三重一大”事项决策程序
明确事项范围和决策主体后，下一步就是要明确决策程序。一般而言，“三重一大”决策的基本程序包括确定议题、分析论证、讨论决策三个步骤。
首先按照《公司章程》和各治理主体议事规则，由相关职能部门提出需要研究的事项，根据决策内容由对应领导人员批准确定议题。
其次对重大决策事项进行调查研究，提出讨论方案，分析论证的形式根据事项的不同采取专家咨询、实地调查、合规审查等方式。
最后是讨论决策，“三重一大”决策的基本原则是集体讨论、发扬民主，与会人员充分发表意见后，主要负责人发表结论性意见，若存在严重分歧，应当暂缓决策，表决形式根据决策主体不同按照其议事规则确定。
以国投智能为例，其“三重一大”事项决策程序分为五个环节：
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图2 国投智能“三重一大”事项决策程序
拟定建议方案：“三重一大”事项提交会议决策前应当深入调查研究、科学论证，会前充分酝酿，并由事项主办部门履行相关审查义务，负责对“三重一大”事项编制方案和材料进行真实性、准确性、合规性、完整性审核，履行合规审查程序，形成完整的建议方案和决策参考资料。
征求意见：研究论证过程中，应当根据不同类型“三重一大”事项决策需要，听取相关方面意见。“三重一大”事项涉及法律问题的，应当经过法律合规部门分管领导审核。
会前沟通：建议方案和决策参考资料，应当按照《公司章程》和有关议事规则规定，提前送达所有参与决策人员，确保在会议决策前有充足的研究沟通时间。必要时，可事先听取反馈意见。
讨论决策：决策会议应当遵守集体研究讨论要求，符合规定人数方可召开。参与决策人员要充分讨论并分别发表意见，会议决策多个事项时，应当逐项研究讨论。
形成决策文件及记录：会议决定的事项、过程、参与人及其意见、结论等内容，应当进行记录，并按照《公司章程》和有关议事规则规定形成会议记录或会议决议等文件，存档备查。
04
“三重一大”决策执行
形成决策后，“三重一大”事项应严格按照决策意见执行，党委书记、董事长、总经理根据各自分工组织实施，并确定落实部门的负责人。参与决策的个人对集体决策有不同意见时，可以保留意见或向上级反映，但不得擅自变更或拒绝执行集体决策。
此外，党委会、董事会应当推动建立“三重一大”事项决策执行情况监督机制，尤其是对于重大投资、重大工程等执行周期长、环节复杂的事项，要加强执行跟踪，确保决策得到有效落实。
决策执行完成后，企业也可以建立“三重一大”决策后评估机制，对决策结果给出综合评定，根据后评估情况及新产生的问题，决定继续执行、调整完善或终止决策。
以上四部分是“三重一大”决策的核心内容，也是大部分企业《“三重一大”决策管理办法》中都会涉及到的。
除此之外，国有企业还应建立健全对违反“三重一大”决策制度行为的责任追究机制，包括对决策失误的责任认定、责任人的处理措施、纠错机制和整改要求。明确未按程序决策、决策失当或执行不力的法律、纪律后果，确保决策者对决策后果负责，增强制度的约束力。
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